proje yönetimi

Proje Yönetimi Nedir?

Proje insan ve insan dışı kaynakların bir amacı gerçekleştirmek için belirli zaman kısıtlaması içinde bir organizasyon dahilinde bir araya getirildikleri ,bu belirli projenin sonunda ise başka yerlere tahsis edildikleri bir süreçtir.
Günümüzün refahını oluşturan bütün sanayi üretim araçları, binalar ,bütün mamuller, etrafımızda gördüğümüz her şey çeşitli projelerin ürünleridir.
Bir projenin amacı bir fayda sağlamak,bir ihtiyacı gidermek ve bir probleme çözüm bulmaktır.
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli projeler gerçekleştirilmişse de bunlara ait bilgilerin korunmaması ve büyük çaplı projelerin sayıca çok az olması sebebiyle projeleri zaman ,maliyet ve performans kısıtları içinde “başarılı” tamamlamayı hedefleyen Proje Yönetimi disiplininin gelişmesi ancak II.Dünya Savaşı’ndan sonra olmuştur. Özellikle CPM,PERT metodlarının geliştirilmesi Proje Yönetimi’nde verimliliği arttırmıştır.
Proje Yönetimi , pek çok fen alanı ile ilişkilidir; Matematik,Yöneylem Araştırması, Sosyal ve İdari bilimler, çeşitli mühendislik dalları projelerin yönetiminde kullanılır.
Bir projenin başarılı sayılabilmesi için hedefe ulaşılmış olması ve bunun maliyet,tarih ve performans toleransları içinde yapılmış olması gereklidir.
Başarılı bir projenin en temel özelliği iyi bir planlama sürecinin ardından mükemmel bir icra ve kontrolle sonuçlandırılmasıdır.
Proje Yönetimi’nin hem tek tek işletmelerin hem de tüm ülkenin kalkınmasında önemi vardır,bu kıt kaynakların en verimli alanlara aktarılması ve en kısa zamanda ,en az maliyetle bitirilmesini sağlayabilecek yetenekte olmasından kaynaklanır.
Bu tekniklerin öğrenilmesi ve amca uygun,etkili şekilde kullanılması ,bütün üretimlerin kaynağı olan projelerin hedeflere ulaşması ve bunun en verimli bir biçimde yapılmasını sağlayacaktır.
Bu çalışmada Proje Yönetimi ve Teknikleri en temel hatlarıyla ele alınmıştır.
2. PROJE KAVRAMI VE İÇERİĞİ
2.1. Projenin Tanımı
Proje kavramının çeşitli tanımları vardır. Örneğin Juran projeyi çözümü planlanıp, çizelgelenmiş bir sorun olarak tanımlamıştır.Bu tanım bize projenin varolan bir problemi ortadan kaldırmaya yönelik çabaların toplamı olduğu sonucuna götürür. Problemin doğru tanımlanması projenin başarısını olumlu etkiler.Archibald tarafından yapılmış bir başka tanım “Proje yeni bir ürün ,yeni bir bina ,tesis,yeni bir sistem veya spesifik bazı sonuçların elde edilmesi için gerçekleştirilmesi gereken toplam süreçtir” der.General Electric firması proje kavramını spesifik bir amacın elde edilmesi için ,sınırlı bir zaman aralığı için tanımlanmış faaliyetler olarak tanımlamış ve projenin bir defaya mahsus olarak yapıldığını vurgulamıştır(Wermter,1996).
Bir projede , insan ve insan dışı kaynaklar, başlangıcı ve sonu belirli bir amaç için bir organizasyon çerçevesinde bir araya getirilir.Proje sonunda ise bu kaynaklar başka yerlere tahsis edilir(Gitmez,1998).
Bütün bu tanımlardan çıkarılacak sonuç , projenin bir ihtiyaca cevap verdiği ,bir amaca yönelik olduğu , yalnızca bir tek defalık yapıldığı ,başlama ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ,bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştiği ve kaynak tükettiğidir(Gitmez,1998).
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli tiplerde projeler gerçekleştirilmiştir. Bunlara örnek olarak Mısır’ın sulama kanalları ve piramitleri gösterilebilir. Bizde de mimari yapılar (Mesela camiler , köşkler vs...) buna örnek verilebilir. Bu yapıtlarla ilgili proje yönetimi bilgileri ise korunmamış ve bu faaliyetlerin sayıca az olmaları sebebiyle , Proje Yönetimi’nin bir disiplin olarak gelişmesi ancak II. Dünya Savaşı’ndan sonra mümkün olmuştur. Özellikle bu savaştan sonra özel girişimciliğin gelişmesi , devletlerin kendi ülkelerinden büyük hacimli işler yapmak için toplayabilecekleri paranın, Demokrasi ve Cumhuriyet ,birey hakları ve vatandaşlık kavramlarının bu projeleri gerçekleştirebilecek kuvvetteki ülkelerde yerleşmesi nedeniyle, sınırlı olmak zorunda kalması , projeleri sınırlı olmak ,ekonomik olmak , yararlı olmak ve belirli maliyet ,zaman ve amaç kısıtlamaları içinde olmak zorunda bırakmıştır(Albayrak,1998).
Projenin bir defalık ve karmaşık olması, gerekli işlemler, program ve kaynakların dağıtımını kapsayan eşgüdümlü bir plan gerektirir(Albayrak,1998).
2.2.Proje Yönetimi
Proje yönetimi proje faaliyetlerinin proje hedeflerine ulaşmak için planlanması , çizelgelenmesi ve kontrolüdür. Bu faaliyetler gerçekleştirilirken performans, maliyet ,zaman sınırlamaları içinde kalmak ve proje büyüklüğünün kabul edilebilir sınırlar içerisinde tutulması zorunlulukları vardır.
Proje ile ilgili başlıca dört adet değişken tanımlanmıştır;
Performans: Projenin amaçları ne ölçüde ve ne nitelikte gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür (Chapman ve Ward,1997).
Maliyet: Maliyet fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır faaliyet ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Sektörel alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir (Chapman ve Ward,1997).
Çizelge veya Zaman: Projenin ne zaman tamamlanacağı ve hangi faaliyetlerin ne zaman yapılacağını belirtir(Chapman ve Ward,1997).
Proje Ölçeği veya Büyüklüğü: Proje büyüklüğü , önceden tespit edilememiş,gözden kaçmış bazı gereksinimlerin projenin icra safhasında ortaya çıkmasıyla iyice artabilir ,bu göz önünde tutularak , planlama safhasında proje ayrıntılarıyla belirlenmeli ve müşteriyle veya projeyi isteyen kişilerle bu büyümenin ne kadar olabileceği ve hangi sınırdan sonra projenin terk edileceği belirlenmelidir (Chapman ve Ward,1997).
Bu dört değişkenin birbirleriyle ilişkileri şu formülle belirlenir;
Maliyet = f (P,Z,Ö)
Bu denklemin belirttiği gerçek maliyetin , performans ,zaman ve ölçeğin bir fonksiyonu olduğudur. Performans ve ölçek büyüdükçe maliyet genelde artar(Chapman ve Ward,1997).
Yine bir kural olarak projenin tamamlanma zamanı belirli bir optimum süreyi geçtiği zaman ,maliyet artar bunun sebebi şu şekilde açıklanmıştır; Bütün projelerin ,bu arada özellikle yatırım projelerinde yatırımın tutarı ve yatırımın işletmeye açılma veya proje sonuçlarının elde edilme tarihi kesin olarak belirtilir. Eğer,yatırım, önceden belirtilen tarihte işletmeye açılamazsa, projede öngörülen bütün hesaplar geçerliliğini büyük ölçüde yitirir. Her şeyden önce, projede gösterilen satış gelirleri zamanında elde edilemeyeceği için, finansal tabloların dengesi bozulur. Borçları ve işletme giderlerini karşılamak için başka ek finansman kaynakları bulma zorunluluğu doğar. Böyle bir durum yeni finansman masraflarına yol açar. Diğer taraftan, projede öngörülen yatırım tutarı, belirli bir süre için geçerlidir. Projenin işletmeye açılma süresi uzadıkça, yatırım mallarının fiyatı artabilir, ithalat koşulları değişebilir, yapılan yatırım harcamalarının boş bekleme süresi uzayacağı için, alternatif maliyetleri büyük tutarlara ulaşabilir. Bunun dışında projeye yatırıldığı halde kullanıma alınmayan sermaye tutarının en az banka faizi kadar görünmeyen bir maliyeti de vardır (Aral,1979).
Öte yandan projelerin öngörülenden daha kısa zamanda bitirilmeye çalışılması da maliyetleri arttırır. Eğer bu süre kısaltılmaya kalkılırsa , genelde çalışanların aşırı çalışması gerekir ; bu durumda işçilik saati başına üretim miktarı- işçilik prodüktivitesi- genelde düşer ,ayrıca çalışanlara mesai ücreti ödenmek zorunda kalınır. Bunlardan başka ilave insan dışı kaynakların faaliyetlere tahsisi ve asıl kaynakların da kaydırılması gerekir. İlave kaynakların ve kaynak kaydırılmasının maliyeti yüksektir ,ayrıca kaynak kullanım oranı da düşeceğinden birim kaynak maliyeti de artmış olur(Aral,1979).
Yatırım projelerinin, projede öngörülen yatırım tutarını aşmadan süresi içinde, performans kriterlerini karşılayarak gerçekleştirilmesi, bu konuda deneyimli ve uzman yöneticilere ve bunların emrindeki ekiplere bağlıdır. Projelerin, iyi yönetilmemesi ya da proje yöneticilerinin yeteneksiz olması, bir taraftan zaman ve para kaybına, diğer taraftan da birtakım teknik hatalara yol açar. Bu durum ise, aslında iyi hazırlanmış karlı bir projenin, iyi yönetilmeme nedeniyle üstünlüklerini kaybetmesi anlamına gelir (Bayar,1990).
Günümüzde, yapılacak işin niteliğine göre yönetim şekilleri üçe ayrılmaktadır. Bunlar, fonksiyonel, dengelenmiş ve proje yönetimlerdir. Fonksiyonel yönetim endüstriyel bir tesiste düzenli üretim, hizmet sektöründe bankacılık veya sigortacılık gibi, biri birini takip eden rutin işlerin gerçekleştirildiği alanlardır. Proje yönetiminde kapsamlı bir ürünün bir kerelik üretimi için hazırlanmış organizasyon söz konusudur. Dengelenmiş yönetimde ise fonksiyonel çalışan yöneticilerin başına projeden sorumlu bir birim getirilir ve proje yöneticisi sorumluluğu ile yetkisi altında fonksiyonel yöneticiler çalışır. Fonksiyonel yönetimin disiplinli bir yapısı vardır. Buna karşın proje bütünlüğü zayıftır. Proje yönetimi, kişisel özelliklerin ön plana çıktığı reaksiyon süresi hızlı bir yapıdır(Aral,1979).

2.3.Proje Organizasyonu Ve Kontrolü
Bir projeye başlanabilmesi için üst yönetimin buna gerek görmesi ve kaynak ayırması zorunluluk arz eder. Ancak bundan sonra işgücü teminine gidilebilir, proje yönetim grubu oluşturulabilir ve proje kaynak tahsisi gerçekleştirilebilir. (Come.to/proje,2001).
Proje grubu; proje yöneticisi, tam gün görevliler ve zamanını normal hat görevleri ile proje üzerinde paylaştıran görevlilerden oluşur. Proje yöneticisinin proje amaçlarını anlayacak ve bunlara ulaşacak teknik bilgi ile yönetsel beceriye sahip olması gerekir. Yönetici, üst yönetim tarafından kendisine verilen projeyi tamamlama sorumluluk ve otoritesi ile hareket eder. Proje organizasyonu da, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından personel olarak kullanan bir seçme organizasyon niteliğindedir. Proje grupları, projenin tamamlanmasından sonra ya başka projelere ya da hat görevlere kaydırılırlar(Come.to/proje,2001).
Planlama, organize etme, denetleme, koordine etme ve güdülmeme gibi yönetsel süreçler göz önüne alındığında, proje yönetiminin esasları genel yönetim esaslarına paralel bir durum arz etmektedir. Proje yöneticileri faaliyetleri planlamak, programlamak ( çeşitli olası çevre koşullarına göre alternatif hareket tarzları belirlemek, faaliyetler veya bölümler arasındaki ilişkiler üzerinde durmak ) ve proje faaliyetleri tamamlandıkça kontrol etmek zorundadırlar( Come.to/proje,2001).
Herhangi bir proje yönetimi, birbirleri ile ilgili bir kaç faaliyetin sınırlı olanaklarda planlama, koordinasyon ve kontrolünü gerektirir. Bu sınırlı olanaklar, insanlar, makinalar, para ve zamandır. Bundan başka proje yönetimi, başlangıçta oluşturulan, bundaki herhangi bir değişikliğin plana dahil edilmesini ve bu değişikliğin etkisinin hemen bilinmesini gerektirir. Bu nedenle yöneticiler, en iyi olacak şekilde sadece plan ve listelemeye dayanmaya mecburdurlar. Bu ise, dinamik koşullardaki değişikliğin ani etkilerini yeterli ölçüde karşılayamayabilecek ve plan ve listelemede uygun değişikliklerin yapılmasını gerektirecektir. Çeşitli şirket ve proje organizasyonu türlerine , Projenin Yapılandırılması bölümünde ayrıntılı olarak değinilecektir (Come.to/proje,2001).
2.4.Projede Risk Ve Belirsizlik
Proje yönetiminde en büyük problemlerden biri , risk kaynağı olarak yüksek miktarlarda belirsizliğin mevcut olmasıdır. Risk bütün projelerde mevcuttur. Fazla da karamsarlığa da düşmeden yanlış gidebilecek her şeyin yanlış gideceğini varsaymak akıllıca olur. Belirsizliğin temel kaynakları yetersiz ve geçersiz bilgi ,bileşen ve alt sistemlerin performanslarında şansa bağlı değişimler görülmesi ve daha önceden tecrübe eksikliğine dayalı tahmin edebilme yetersizliğidir.Spesifik olarak üç çeşit belirsizlik olduğu kabul edilir(Chapman ve Ward,1997):
Çizelgelemede belirsizlik: Proje çevresinde meydana gelen ,daha önceden tahmini mümkün olmayan değişimler, bazı faaliyetlerin süresi üzerinde olumsuz etkilerde bulunabilirler. Örneğin bir taşeronun işi tamamlama süresi uzayabilir ,bu bütün sistemi etkiler. Bu etkiyle başa çıkmak için olasılık hesapları ve simülasyon kullanılır(Chapman ve Ward,1997).
Maliyetlerde belirsizlik: Faaliyetlerin süreleri hakkında sınırlı bilginin mevcut olması onları tamamlamak için gerekli kaynakların miktarının belirlenmesini zorlaştırır. Bu maliyetlerde belirsizlik anlamına gelir. İlaveten kaynakların beklenen kullanım oranı ve proje için gerekli malzemelerin fiyatları büyük derecelerde değişkenlik gösterir(Chapman ve Ward,1997).
Teknolojik Belirsizlik: Bu çeşit belirsizlik yeni ( henüz test edilip onaylanmamış) metotların,ekipmanların, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirildiği veya kullanıldığı projelerde özellikle Araştırma-Geliştirme projelerinde görülür. Teknolojik belirsizlikler çizelgeyi,maliyetleri ve projenin nihai başarısını etkiler. Benzer teknolojilerin aynı proje içinde kullanılması da belirsizliğe yol açar(Chapman ve Ward,1997).
2.5.Proje Kanunları
American Production and Inventory Control Society (Amerikan Üretim ve Envanter Kontrolü Topluluğu) üyesi bir uzman olan Parkinson proje yönetimindeki belirsizlikten kaynaklanabilecek olumsuz sonuçları aşağıdaki proje kanunları şeklinde özetlemiştir (Thomsett,1996);
1. Hiçbir proje zamanında , öngörülen bütçe içinde ve ilk başlanan elemanlarla tamamlanamaz.
2. Projeler %90 ları tamamlanıncaya kadar hızla ilerler sonra da sonsuza kadar % 90 tamamlanmış olarak kalırlar.
3. Bulanık proje hedefleri belirlemenin iyi yanı , sizin maliyetleri yanlış tahmin etme utancından korumalarıdır.
4. İşler iyi gidiyorsa muhakkak ters gideceklerdir.
5. İşler daha kötüsü olamayacak durumdaysalar daha da kötü olacaklardır.
6. Eğer işler iyi gidiyor gibi görülüyorsa ,bir şeyler gözden kaçmıştır.
7. Eğer proje içeriğinin değişmesine izin verilirse değişim oranı ilerleme oranını geçecektir.
8. Hiçbir sistem tamamen hatasız değildir. Bir sistemi kusursuzlaştırmaya çalışmanın sonu, kaçınılmaz olarak yeni ve bulunması daha zor hataların oluşmasıdır.
9. Kötü planlanmış bir projenin tamamlanması beklenenin üç katı zaman alırken dikkatlice planlanmış bir projeyi tamamlamak beklenenin sadece iki katı kadar zaman alır.
10.Proje ekipleri raporlamayı ihmal ederler çünkü aksi takdirde ilerleme eksiklikleri ortaya çıkacaktır.
3.PROJE YÖNETİMİNDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ
Projede yer alan bütün faaliyetler insanlar tarafından insanlar için yapılacaktır. Yalnızca bir tek kişinin bütün faaliyetleri yönetmesi de söz konusu olamayacağından işlerin delege edilmesi zorunluluğu vardır ,bu açıdan bakıldığında proje yönetiminin aslında projeye katılan kişilerin yönetimi olduğu söylenebilir. Burada kısıtlı bir şekilde projenin insan kaynaklarının yönetiminde etkili olan bazı temel kavramlar incelenecektir.
3.1.Proje Yöneticisi
Bütün işlerde olduğu gibi bir projede de onu yönetecek bir başa (figüre head) ihtiyaç vardır(Özsu,1986).
İlgili bilgilerin elde edilmesi zorluğu , ve daha önce yapılmamış işlerle birlikte belirsizliğin proje doğasına hakim olması proje yönetimini , bilim ,sanat ve mantıksal düşünmenin bir bileşeni haline getirmektedir(Özsu,1986).
Bir proje yöneticisinin projenin bütününü kavrayışını kaybetmeden ne kadar küçük olduklarına bakmadan kritik ayrıntılara da dikkat etmek zorunda olması proje yönetimini iyiden iyiye zorlaştırır. Proje yöneticisi her kararında projenin değişik yanlarının birbirlerine etkilerini düşünmek zorundadır, örneğin “Bütçe ilerlemeye göre ne kadar önemli?” sorusu sık karşılaşılan bir sorudur(Özsu,1986).
Amerikan Project Management Instute ,proje yöneticisinin altı fonksiyonunu şöyle tanımlamıştır (Thomsett,1996);
1. Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı bir şekilde ,anlamayı ve düzeltici faaliyetlere girişmeye imkan vermek için belirleyip , proje ölçeğini yönetmek.
2. Projeye dahil olan insan kaynaklarını yönetmek
3. Projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dahilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak , iletişimi yönetmek
4. Zamanı , planlama ve çizelgeleme ile yönetmek
5. Projenin sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek
6. Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek
Bu görevleri yerine getirmek için proje yöneticisinin bazı özellikleri olmalıdır; Kendisi yapılan işi genel olarak bilmelidir , münazara ve ikna kabiliyeti yüksek olmalıdır (Thomsett,1996).
Proje yöneticisi genelde yüksek baskı ve stres altında olacaktır. Sık sık değişen önceliklerle ve çıkarları zıt insanlarla, bütçeyi aşan maliyetlerle ,çizelge ve yapılan işle başa çıkmak zorunda kalacaktır (Trevor,1998).
Bunların üstesinden gelmek için ,işi sevmeye , teknik bilgi ve beceriye ,analitik zekaya ve sabra ,insanları dengeleme yeteneklerine ve liderlik özelliklerine sahip olmak zorundadır. Kısaca yönetici için şu özellikleri sıralayabiliriz(Trevor,1998);
1. İletişim yetenekleri
2. Tartışma ve ikna etme yetenekleri
3. Liderlik yetenekleri (Hedef belirleme ve astlarını organizasyon istikamette sevketme)
4. İnsanlarla kuvveti ilişkiler kurma ve bunları yürütebilme yeteneği
5. Pazarlama ,mukavele yapma ,müşterilerle ilişki yeteneği
6. Kaynak yönetimi
7. Teknik bilgi ve beceriler
8. Bütçeleme ve maliyet yönetimi yetenekleri
9. Çizelgeleme ve zaman yönetimi becerileri.
3.2.Motivasyon
Motivasyon , bir insana bir işi yaptıran veya onu o işi yapmaya teşvik eden içsel kuvvettir. Yönetimin görevi , iş ortamını ve insanları , bireyin proje amaçlarına ulaşmak için kendi kendini motive etmesini sağlamaktır. Bu konuda çok bilinen Maslow’un motivasyon , McGregor’un X ve Y ,Herzberg’in Motivasyon ve Hijyen Teorileri , motivasyon yönetimi için yardımcı olabilir (Özsu,1986).
3.3.Proje Takımı
Yeni teknolojilerin gelişmesi ve projelerin artan karmaşıklığı çok farklı disiplinlerden kişilerin bir arada çalışması zorunluluğunu getirmiştir. Bir takım ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bireyler olarak tanımlanabilir(Özsu,1986).
Takım çalışması bireyleri ,bireyselliklerini kaybetmeden , daha üretken olmaya sevk etmelidir. Bireyler bir arada çalıştıklarında , kendi başlarına olduğundan daha verimli olurlar (Özsu,1986).
Takım oluştururken üyelerin amaçları ile proje amaçlarının paralel olması sağlanmalıdır(Özsu,1986).
3.4.Diğer Faktörler
Proje yönetiminde insan kaynağıyla ilgili başlıca diğer faktörler kişiler arası olumlu ilişkilerin ve iletişimin sağlanması , çatışmaların projeye zarar vermeyecek şekilde çözülmesi veya ertelenmesi , tartışma ve pazarlık yönetimidir(Özsu,1986).
4.BİR PROJENİN BAŞARISINA ETKİ EDEN FAKTÖRLER
Proje yönetiminde bir dizi görev aynı anda yapılacaktır. Bütün düzeylerde kaynak kullanımı, çizelge ayarlama ,bütçeleme ,organizasyonel iletişim ,teknik problemler ve insan ilişkilerini ilgilendiren kararlar verilecektir. Stratejik,taktik, operasyonel temel konular belirlenmeli ve proje yöneticisinin kritik olanların üzerine odaklanması için işlere öncelikler atanmalıdır. Tabii ki neyin kritik olduğu , projeye ve projenin hangi safhasında bulunulduğuna göre değişecektir(Cleland ve King,1983).
Bu konuyla ilgili çalışmalar yapan Pinto ve Slevin projenin başarısına en fazla etki yapan 10 faktörü şu şekilde belirlemişlerdir (Cleland ve King,1983);
Proje amaç ve hedefleri: Proje amaçlarının iyi tanımlanmış ve anlaşılmış olması planlama ve uygulamanın temelini oluşturur. Hedefleri ve değerlendirmede kullanılan performans ölçülerini anlamak çabaların koordinasyonu ve organizasyonun desteğini temin etmek için şarttır. Proje ömrünün kavramsal tasarım safhasından itibaren proje ile ulaşılmak istenen yer ,misyon ,tanımlanmalı ve takım üyelerine ,taşeron ve diğer katılımcılara anlatılmalıdır(Cleland ve King,1983).
ÜstYönetimin Desteği: İşletme içinde mevcut kaynakları kullanmak için daima bir rekabet vardır. Proje sürecinde var olan yüksek belirsizlik oranı projeyi bu yarışın dışında bırakabilir. Üst yönetimin projeye katılımı , projenin amaç ve önemini anlamalarına yardımcı olur. Bu farkındalık , eğer desteğe tahvil edilebilirse , krizler ve çatışmalar meydana geldiğinde , belirsizlik krizleri ortaya çıktığında çok değerli olabilir. Bu yüzden , proje yönetimi ve üst yönetim arasındaki devamlı ,sıkı iletişim projenin başarısı için şarttır (Akmut,1976).
Proje Planlaması: Proje amaç,hedef ve performans ölçülerinin çalışabilir( fizibil) bir plana dönüştürülmesi kavramsal tasarım ve üretim safhası arasındaki bağdır. Projenin bütün yönlerini –teknik , finansal, çizelgelemeye ,iletişime ve kontrole ait-,kapsayan ayrıntılı bir plan projenin uygulanmasının temelidir. Planlama icra sürecinin başlamasıyla son bulmaz çünkü uygulama sırasında meydana gelen sapmalar bir dönemden diğerine yeniden planlamayı ve güncelleştirmeyi gerekli kılar. Planlama , değişen hedefleri, ve performansı sonuçlarla ilişkilendiren dinamik ve devamlı bir süreçtir(Akmut,1976).
Müşteriye Danışma: Projenin son kullanıcısı ,başarısının gerçek yargıcıdır. Teknik spesifikasyonlara uygun ,zamanında ve bütçe içinde tamamlanmış bir proje fakat kullanılmayan pek çok proje vardır. Projenin kavramsal planlama safhasında , amacı belirlemek ve hedefleri tespit etmek için müşterinin istekleri temel alınır.. Daha sonraki safhalarda da müşteriye danışmak , hedefleri performansa çevirme sürecinde yapılan hataları azaltacaktır. Değişen ihtiyaç ve koşullara bağlı olarak , müşterinin isteklerini belirten amaç bildirgesi planlama ve uygulama safhalarında geçerliliğini sürdürmeyebilir(Akmut,1976).
Personel ile ilgili konular: Teknik hedeflere ,çizelge ve bütçe kısıtlarını ihlal etmeden , müşterinin de tatminini sağlayarak ulaşmak komple bir başarıdır. Eğer takım üyelerinin kendi aralarında, takım üyeleri ile müşteri arasında , takım üyeleri ile şirketteki diğer personel arasındaki ilişkiler zayıf ve moraller düşükse projenin başarısı kuşkulu olur. İyi motive olmuş ,projeye bağlı takım üyeleri , ve müşterilerle iyi ilişkiler proje başarısının anahtarlarıdır (Cleland ve King,1983).
Teknik Konular: Projenin teknik yönlerini anlamak ve takım üyelerinin gerekli yeteneklere sahip olduklarından emin olmak proje yöneticisinin sorumluluklarındandır. Uygun olmayan teknolojiler ve teknik yetersizlikler, maliyetler ,çizelge, gerçekleşen performansı ve moral başta olmak üzere projenin bütün yönlerini olumsuz etkileyebilir(Cleland ve King,1983).
Müşteri Kabulü: Proje ömrü süresince devamlı olarak müşteriye danışmak, kullanıcı kabulüne bağlı başarı olasılığını arttırır. Projenin sonlarına doğru müşteri projenin sonuçlarını yargılar ve kabul edilir olup olmadığını belirler. Bu aşamada reddedilen proje bir başarısızlık olarak kabul edilmelidir(Cleland ve King,1983).
Proje Kontrolü: Gerçekleşen ilerlemeyle ilgili sürekli bilgi akışının olması proje yöneticisinin belirsizliklerle baş edebilmesini sağlayacak bir geri-besleme mekanizmasıdır. Gerçekleşen ilerlemeyi planla karşılaştırmakla sapmalar belirlenir ,problemler önceden tespit edilir, ve düzeltici hareketler yapılabilir. Çizelge ve teknik alanlarda umulandan az bir başarı ve maliyetlerdeki sapmaların erkenden tespit edilmesi , yöneticilere önemli konular üzerinde odaklanma imkanı verir. Planlar güncelleştirilebilir veya projeyi çizelge içinde tutmak için kısmi olarak değiştirilebilirler(Akmut,1976).
İletişim: Her bir proje safhasında katılanlar arsındaki iyi bir koordinasyon kurulması sürekli bir bilgi değişimini gerektirir. Genelde ,eğer otorite hatları eğer iyi tanımlanmışsa , proje takımı içindeki , ve organizasyonun diğer kısımları ile ve müşteri ile ilişkiler daha kolay olur. Projenin organizasyonel yapısı iletişim kanallarını ve kimin kime bilgi aktarmakla yükümlü olduğunu belirlemelidir. Buna ek olarak bu bilgilerin ne sıklıkla üretileceği ve aktarılacağını da göstermelidir. Resmi , yazılı iletişim kanalları , olumlu çalışma ortamı neticesi ortaya çıkan gayrı resmi iletişim kanalları ile birlikte projenin başarısına olumlu katkı yapar(Cleland ve King,1983).
Problem giderme: Kontrol sistemi problemli alanları tanımlamak ve eğer mümkünse izini organizasyonun içlerine kadar takip etmek için tasarlanır. Belirsizlik her zaman mevcut olduğundan elde bir acil durum , hatta felâket planının bulunması yerinde olur. Problemlerin çözümü için önceden hazırlanmış planların ve prosedürlerin bulunması , problemler gerçekten ortaya çıktığında onları çözmek için harcanacak çabayı azaltacaktır

Proje Yönetimi Nedir ?-2

5.PROJENİN YAPILANDIRILMASI
Proje Yönetimi tek seferlik özel bir hedef için bir dizi bütçe ve kaynaklarla çalışmayı gerektirir. Şirketler bu işin tek bir kişi tarafından yürütülemeyecek denli kapsamlı olmasından dolayı değişik tipte proje organizasyonları kullanırlar. Proje yönetiminin temeli planlama işin katılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir ([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
İşin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır ([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
Bütün proje süreci boyunca üç çeşit yapıyla karşılaşılır (Hallows,1997);
1. Projeye katılan birimlerin yani projeyi üstlenen işletmenin, müşterinin ve taşeronların organizasyonel yapıları
2. Organizasyonlar ve işi fiili olarak yapan kişiler arasındaki ilişkileri belirleyen projenin kendi yapısı
3. Toplam iş kapsamının küçük ,kolayca yönetilir parçalara bölünmesiyle oluşan ve bu haliyle her bir parçanın belirli bir birime atanması imkanını veren İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Break Down Structure )
Genelde işletmeler yönetim yapılarını kendi misyonlarını yerine getirebilecek şekilde seçerler. Bu hem stratejik hem de taktik açıdan geçerlidir. Bu yapılırken kısa ve uzun dönem çıkarlar arasında bir uzlaşma aranır. Gerçek hayatta bir proje yöneticisinin organizasyonun yapısı ve yeniden yapılandırılması hakkında pek söz hakkı yoktur. Organizasyonlar pek çok faaliyetin içine gömülmüştür ve her yeni projede kendilerine yeniden biçim vermeleri beklenemez. Fakat hem projenin organizasyonel yapısı , hem de işin parçalara ayrılması yapısı proje amaçlarına erişmek için proje yönetimince tasarlanabilir ve bu iki yapı doğrudan proje yönetiminin kontrolü altındadır. Bu iki yapının akıllıca tasarımı ve uygulanması projenin başarısı açısından hayati önem taşır([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
Projenin organizasyonel yapısının tasarımı proje yöneticisinin öncelikli görevleri arasındadır. Bu işin yapılması , otorite ,sorumluluk ve iletişimle ilgili meselelerin çözülmesini sağlar. Projenin organizasyonel yapısı , projenin ,katılan organizasyonların doğasına ve projenin , dahilinde gerçekleştirileceği çevre koşullarına uygun olmalıdır(Cleland ve King,1983).
5.1.Projenin Doğuşu ve Vizyoner Planlama
Her bir proje belirli bazı gereksinimlerin ve proje sahibi kişi ve kuruluşların amaç ve hedeflerinin sonucu olmak zorundadır. Bir proje ne kadar karlı olursa olsun şirket vizyon ,misyon , amaç ve hedefleriyle uyumlu değilse fayda sağlamayacaktır. Örneğin ana faaliyet alanı çimento ve türevlerini imal etmek olan bir şirketin bir anda dondurma imali işine girmesi akıllıca olmaz(Cleland ve King,1983).
Her bir proje şirketin planlaması sıkı bir şekilde ilgilidir. Planlama ise basitçe amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara nasıl ulaşılması gerektiği konusundaki faaliyetler toplamıdır. Basitçe bir şirket için planlamayı üç soruda özetleyebiliriz(Thomsett,1996);
1.Şu anda neredeyiz?
2.Nereye gitmek istiyoruz?
3.Şu anda bulunan yerden istenen yere gitmek için nelerin yapılması gereklidir ?
Özellikle 1970’lerden sonra geliştirilen stratejik planlama yaklaşımlarına göre, planlama Vizyoner bir bakış açısından ele alınmaya başlanmıştır. Bu yaklaşıma göre vizyon,misyon ,organizasyonel hedef ve amaçlar işletme bilimi kavramları arsına girmiştir(Thomsett,1996).
Bu yaklaşıma göre planlama Vizyon ile başlar. Vizyon zihin tarafından yaratılan şirkete ait bir hayaldir. Bu şirketin ileride ne olmak istediğini belirtir. Bütün strateji ve politikalar bu vizyona göre şekillendirilecektir. Bir projenin yapılma kararı da bunun vizyona hizmet edip etmediğine bakılarak alınır(Thomsett,1996).
Vizyonun belirlenmesinden sonra sıra Misyonbelirlenmesine gelir. Misyon kısaca şirketin hangi işle uğraştığının ve toplumun onu kabul edişinin bir ifadesidir(Thomsett,1996).
5.2.Organizasyonel Yapılar
Projeler spesifik bir amacı gerçekleştirmek için insan, sermaye ve diğer kaynakları kullanırlar. Projenin yapısı , organizasyonun kendi yapısıyla benzerlik gösterir. Bir projenin organizasyonel yapısını anlayabilmek için katılımcıların organizasyonel yapıları bilinmelidir. Yönetim bilimciler etkenliği arttırmak , otorite sorumluluk ve hesap sorulurluğu (accountability) dağıtmak için , bir organizasyonu alt birimlerine ayırmanın çeşitli yollarını tanımlamışlardır. Bunun yapılması yoluna Departmanlara Ayırma denir. Bütün durumlarda amaç birbirine bağımlı parçalar arasında iyi bir düzen elde etmektir. Departmanlara Ayırma delegasyon süreciyle bütünleşiktir. Başlıca departmanlara ayırma tipleri(Bayar,1990):
Fonksiyonel: Organizasyonel birimler imalat, mühendislik ve finans gibi birbirinden farklı ortak özelliklerine göre ayrılırlar.
Ürün: Ayrık organizasyon birimleri ana bir ürün veya ürün hattı etrafında organize olmuşlardır.
Müşteri: Organizasyon birimleri özel olarak tek bir müşteriyle iş yapacak şekilde oluşturulmuştur. Örneğin Türkiye’de Karayolları
Coğrafi: Yönetim ve çalışanlar coğrafi olarak tanımlanmış bölgeler etrafında organize olmuştur ; Mesela Doğu Karadeniz Bölgesi gazete dağıtım ağı gibi .
Süreç: İnsan ve diğer kaynaklar bir petrol rafinerisi gibi iş akışı etrafında organize edilmiştir.
5.3.Fonksiyonel Yapılar Ve Matris Organizasyonlar
Projeler doğaları itibarıyla yatay oldukları halde fonksiyonel yapılar ,klasik organizasyon şemalarında görülebildiği gibi dikeydirler. Bu iki yapı arasındaki farklar proje ve fonksiyonel bölüm yöneticilerinin projeyle ilgili cevap aradıkları sorular Tablo 5.1’de olduğu gibi sıralanarak belirtebilir(Bayar,1990);


Tablo 5.1. Proje Yöneticisi Ve Fonksiyonel Yönetici Arasındaki Farklar



Aslında bir proje büyük bir kurumun içine kurulan ve süresi dolunca kapatılacak küçük bir işletme olarak düşünülebilir. Bu düşüncenin neticesi matris organizasyon yaklaşımı olmuştur(Bayar,1990).
Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin , insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon , bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar , bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır(Bayar,1990).
5.4.İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (WBS)
Proje dahilinde yapılacak işlerin belirlenmesi ve daha küçük parçalara ayrılması için İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Breakdown Structure) adı verilen bir teknik kullanılır. WBS bütün projeyi , ya organizasyon içindeki birimlere yada taşeronlar gibi dış birimlere atanacak iş birimlerine böler(Wermter,1996).
WBS şu şekilde oluşturulur; her bir proje öyle bir şekilde alt birimlerine bölünmelidir ki , bu elemanlar sorun çıkmadan organizasyonel birimlere ve şahıslara atanabilsin ve yapılabilsin(Wermter,1996).
WBS’nin altında yatan düşünce , projenin , atanabilir ve hesabı atanan birimlerden sorulabilir ,iş paketlerine bölünebileceğidir. Her bir iş paketi bir performans kontrol elemanı olarak da iş görür. İş paketi kendisine tahsis edilen yönetici , özel bir hedefin yerine getirilmesinden ,spesifikasyonların karşılanmasından , çizelgelenmiş hedeflere ulaşılmasından işgücünden ve zaman bazlı bir bütçeden sorumludur. Eğer proje matris organizasyonu içinde gerçekleşiyorsa bu iş paketinin yöneticisi hem kendi fonksiyonel yöneticisine hem de proje yöneticisine karşı sorumlu olur(Wermter,1996).
WBS oluşturma süreci ,projeyi ana gruplara ve sonra bu ana grupları görevlere sonra bu alt görevleri alt görevlere ve bunları da daha küçük parçalara....bölme şeklinde gerçekleşir. Projeler WBS’nin en alt düzeyindeki elemanlara göre planlanır ,organize ve kontrol edilirler(Wermter,1996).
5.5.Projede Maliyet Belirleme ve Bütçeleme
5.5.1.Maliyet tahminleri
Maliyet hesabı yapılırken bu fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır. Bunun için de parçalara ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. İnşaat sektörü vb. alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir. Bu çalışmanın sonucu olarak ayrıca yeni destek detaylar elde edilir ve maliyet yönetimi planı oluşturulur. Maliyet için bütçe oluşturulması ve bu bütçenin takibi ile değerler elde edilmesi aynı zamanda iyi bir proje kontrol sistemidir(Bayar,1990).
5.5.2.Maliyet bütçesi
Maliyet tahminleri parçalara ayrılmış iş yapısı ve proje programı ile birlikte değerlendirilerek maliyet temelleri oluşturulur(Bayar,1990).
5.5.3.Maliyet kontrolü

Maliyet ile ilgili çıktılar performans raporları ve değişim istekleri ile birlikte kontrol teknikleri kullanılarak değerlendirilir. Sonuç olarak bütçe ve faaliyetlerde düzeltmeler, yapılarak belirli bir maliyet ve tamamlanma süresi tahmini yapılır. Bu çalışma sonucu alınan dersler ilerideki çalışmalarda kaynak olması için düzenlenir(Bayar,1990).
5.6.Proje Yönetiminin Diğer Alanları
Bu bölüme kadar incelenen proje yönetimi aşamalarının dışında kalite, insan kaynağı, iletişim, risk ve edinme yönetimi aşamaları da bulunmaktadır
5.6.1.Kalite yönetimi
Kalite, beklenen niteliklerin ortaya konan üründe sağlamasıdır. Kaliteli ürün kendisinden beklenen niteliklere sahip üründür(Albayrak,1998).
Üründen beklenen bu performansın elde edilmesi için proje çalışmasının her aşamasında kaliteye dikkat edilmelidir. Proje çalışmasında kaliteye ulaşmak için kalite planlaması, kalitenin garanti altına alınması ve kalite kontrolü aşamaları kullanılır(Albayrak,1998).
Kalite Planlaması: Kalite politikası, ürün tanımı ile faaliyet nitelikleri, girdi ve çıktıları fayda/maliyet analizleri, akış diyagramları ve deneylerle değerlendirilir. Bunun sonucunda kalite yönetim planı, operasyon tanımları, kontrol listeleri ve diğer aşamalar için kaynaklar elde edilir(Albayrak,1998).
Kalitenin garanti altına alınması: Kalite yönetim planı ve kontrol sonuçlan kalite planlama araç ve teknikleri kullanılarak kalite sistemi pekiştirilir(Albayrak,1998).
Kalite kontrolü: Çalışma sonuçlan, kalite yönetim planı ve kontrol listeleri kontrol teknikleri ile değerlendirilir. Sonuç olarak tamamlanmış kontrol listeleri ile ürün kalite tanımlan elde edilir ve faaliyetlerde düzeltmeler yapılır(Albayrak,1998).
IS0 9000 ve 10000 dünya standartlarında kalitenin tarifi ve gereklerini belirtmektedir. Günümüzde kalite konusunda gündemde olan yaklaşım “Toplam Kalite Kontrolüdür” (Albayrak,1998).
5.6.2.İnsan kaynağı yönetimi
İnsan kaynağı yönetiminin amacı proje çalışmasında yer alan insanların projeye en büyük oranda katılımlarını sag1amaktır. Bunun için öncelikle genel yöneticiler, mal sahibi, proje yöneticileri ve proje ekibine gerekli eğitimler verilir(Gitmez,1998).
5.6.3. İletişim yönetimi
Faaliyetlerin istenildiği gibi yürütülmesi için insanların diğer insanlar, fikirler ve başarı için gerekli bilgilere ulaşabilmesi iletişim yönetimi ile gerçekleşir. Proje ile ilgili herkes proje dili ile bilgi yollayıp alabilmelidir. Bu ihtiyacın karşılanabilmesi için iletişim planlaması, bilgi akışı sağlanması, performans raporlan ve yönetimsel düzenleme aşamaları kullanılır. Günümüzde kullanılan bilgisayarları bağlayan ağlar sayesinde bilgisayarlar sadece bilgi işleyen araçlar olmaktan çıkmış, bilgi alışverişinde kullanılan önemli birer,iletişim santrali halini almışlardır(Gitmez,1998).
5.6.4.Risk yönetimi
Proje başlangıcında az bilginin bulunması durumunda, projenin geleceği için belirsizlikler ortaya çıkar. Bu proje için risk demektir. Risk, olay, sonuç ve olasılık değerlerinden oluşur. Risk yönetiminde amaç riski tanımlayıp analiz ederek karşılaşılacak beklenmedik durumlarda olumlu. sonuçları en fazlaya çıkartmak, olumsuz sonuçlan ise en aza indirmektir(Chapman ve Ward,1997).
6.PROJELERİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE SEÇİLMESİ
Her bir proje bir malın yada hizmetin üretilmesini amaçlayan yatırım alternatifi olarak tanımlanabilir. Başka bir açıdan bakılacak olursa , başlangıçta bazı kaynakların yatırım içinde kullanılması şeklinde bir fedakarlık gerektirmekte ve bu kaynakların kullanılması ile ileride bazı faydaların elde edilmesi amacı güdülmektedir. Proje değerlendirmede ,bu yatırım önerisinin ne ölçüde kaynak kullanacağını ve bu kaynakların alternatif bir kullanım yerinde ne ölçüde fayda sağlayacağının göz önünde bulundurulması gerekir. ([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
O halde proje değerlendirme ile yapılan işlem , kısaca bir yatırım projesinin ortaya çıkaracağı artı ve eksi katkıları karşılaştırarak bu yatırımın cazip olup olmadığının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Yatırım projelerinin değerlendirilmesi için çeşitli teknikler geliştirilmiştir([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
Bunları iki bölümde incelemek mümkündür;bunlardan birinci grupta iskonto oranını ve enflasyonu dikkate almayan Statik Proje Değerleme Yöntemleri , ikinci grupta ise bir indirgeme oranı kullanan ve enflasyonu dikkate alan Dinamik Proje Değerleme Yöntemleri yer almaktadır.Proje değerleme sürecinde en fazla kullanılan mühendislik analizleri temeline dayalı dinamik proje değerleme yöntemleridir([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
Bu yöntemler, değerlendirme tanımına uygun olarak projelerin ortaya çıkaracağı artı ve eksilerin ne şekilde olacağı ile ilgilidir. Matematik işlemlerini gerektiren bu yöntemlerin uygulanması sonucu ortaya çıkan değerlere göre projelerin cazip olup olmadıkları kararlaştırılmakta veya bunların arasındaki öncelik sırası saptanmaktadır ([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
Değerlendirmenin ilk adımı “yansıtma” adı verilen bir süreçtir ,burada fazla ayrıntıya girmeden ,en baskın koşullar ve değerlendirme kriterlerine göre incelenir. Bu ilk incelemenin ucuz ve az zaman alan bir faaliyet olması istenir ([Misafirler Kayıt Olmadan Link Göremezler Lütfen Kayıt İçin Tıklayın ! ]).
6.1.Proje Değerlemede Temel Mühendislik Analizi Yöntemleri
Bir ekonomik değerlendirmenin asıl amacı bir projenin finansal olarak arzu edilir olup olmadığının belirlenmesidir. Bir değerlendirme şu iki soruya cevap vermeyi hedefler(Wermter,1996);
1. İlgili proje yapılmaya değer mi? Eğer öyleyse şirketin minimum standartlarını karşılıyor mu?
2. Eğer bir projeler listesi söz konusu ise ,en iyisi hangisidir? Her bir proje , diğerlerine göre listede nasıl sıralanmaktadır?
Pratikte ekonomik değerlendirmelerin doğru olarak yapılması zordur. Bunun bir sebebi bu analizleri yapan kişilerin çoğu zaman orta kademe yöneticiler olmalarıdır. Bu kişiler tüm şirketin tümü hakkında ancak kısıtlı bilgiye sahiptirler. Bu durumda ortaya konacak değerlendirmelerin dayanacağı varsayımlar , sık sık geçersiz ,süresi dolmuş bilgilere dayanacaktır(Wermter,1996).
Kavramsal zorluklar da başka bir hata ve karışıklık kaynağıdır. Değerlendirme kavramlarının çoğu aşırı genellemelere ve esnek olmayan modellere dayalıdır(Wermter,1996).
7.PROJENİN ÇİZELGELENMESİ
Projenin çizelgelenmesi kabaca ,kişiler ve ekipman gibi kaynakların projeyi tamamlamak için gerçekleştirecekleri faaliyetlerin belirlenmesi , bununla ilgili zaman tablolarının ve tarihlerin planlanmasıdır. Çizelgeler planlama ve kontrol sistemlerinin temelidir(Trevor,1998).
Çizelgeleme faaliyeti , faaliyetlerin sürelerinin belirlenmesi ,faaliyetler arasındaki sıra ve öncelik ilişkilerinin saptanması ,bütçe ve kaynakların empoze ettiği kısıtların tespiti gibi projenin değişik yönlerine ait bilgilerin entegrasyonunu gerektirir. Bu bilgiler daha sonra makul bir çizelgeleme yöntemiyle ,(genelde Cpm veya Pert gibi şebeke planlama yöntemleri kullanılır) işlerin programlanmasında kullanılır. Amaç aşağıdaki sorulara cevap verebilecek bir program oluşturmaktır(Trevor,1998);
1. Eğer bütün faaliyetler plana göre giderse ,proje ne zaman tamamlanacaktır?
2. Projenin zamanında bitmesini sağlamak için hangi faaliyetler kritiktir?
3. Eğer gerekirse projenin tamamlanma tarihini geciktirmeden hangi faaliyetler ,ve ne kadar süre için ertelenebilir?
4. Faaliyetler ne zaman başlayacak ve biteceklerdir?
5. Projenin herhangi bir anında harcanması gereken para ne kadardır?
6.Bazı faaliyetleri hızlandırmak için ekstra harcamalar yapmaya değer mi?
Buradaki ilk dört soru zamanla ,sonraki iki soru ise daha çok proje bütçesi ile alakalıdır.
Çizelge , bir zaman tablosu veya faaliyetlerin birbiriyle ilişkilerini zaman içinde gösteren bir grafik olan Gantt Diyagramı şeklinde olabilir. Projenin değişik üyeleri için farklı çizelgeler hazırlanabilir. Mesela bir departman şefi kendi elemanlarının yapacağı işleri gösteren bir çizelgeyle , finans bölümü yetkilisi proje faaliyetlerinin kendi bütçeleri içinde yapıldığından emin olmak ve işin ilerleyişi ile nakit akışı hakkında bilgi edinmek için karma çizelgeler ihtiyaç duyabilir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projeye katılan kişi ve şahıslar arasında gerekli iletişim ve koordinasyonu sağlar. Değişik zaman ve yerlerde ,farklı insanların çabalarını işin yapılması için koordine eder. Proje yöneticisi çizelge geliştirmekle projenin planlamasını yapmış olur. Çizelgeye göre her bir görevi dağıtınca projeyi başlatmış olur ve proje görevlerin gerçekleşme tarihleriyle planlanmış tarihleri karşılaştırarak projenin izlenmesini yapar. Ve eğer düzeltici faaliyetlere girişilmesine gerek duyulacak kadar sapma olursa yönetici harekete geçer bu da Kontrol işlevidir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projenin WBS ‘sinin( İşlerin Parçalara Ayrılma Yapısı) , zamana göre dağıtımıyla oluşturulurlar , faaliyetlerin zamana göre bir resmidirler(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler program planlama, değerlendirme ve kontrol için temel araçlardır. Müşteriden gelen geri beslemelerin de yardımıyla proje takımı elemanları ile pek çok sefer oluşturulup düzeltilerek yapılırlar. Değişen koşullar projenin ömrü boyunca dinamik kalmalarını gerektirir. Her projenin kendine has gereksinimleri vardır. Çizelgeyi hazırlarken iş içerikleri için hazırlanan süre ve tarihlerin ana plana kesinlikle uymasına dikkat edilmelidir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.Başlıca Çizelgeleme teknikleri
Proje de yer alan faaliyetlerin çizelgelenmesinde en yaygın olarak üç teknik kullanılmaktadır ;Gannt Şeması, CPM ve PERT metotları. Bunlardan CPM ve PERT şebeke mantığını kullanmaktadır. Bu bölümde kısaca bu teknikler açıklanacaktır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.1.Gannt şeması ile planlama tekniği
Bir zaman çizgisi boyunca projenin her safhasının planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitim tarihlerinin belirtilmesi ile Gantt Şeması oluşturulur. Safhalar üstten alta, zaman ise soldan sağa sıralanmıştır. Gantt şeması faaliyet ilişki ve sürelerinin gösterildiği en pratik şema yapısıdır(Moder ve Phillps,1970).
Gantt Şeması program oluşturma safhasının sonucu olarak düzenlenir. Gantt Şeması, Genel İş Programı önceliklerini tanımlamak, ekibiyle değişiklikleri tartışmak, zamanlama hedeflerini takip etmek, proje daha devam ederken durumu özetleyip raporlamak için uygundur. Detaylı izleme için daha gelişmiş teknikler kullanılır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.Şebeke ile çizelgeleme teknikleri
Proje çizelgelemede en fazla kullanılan teknikler PERT ve CPM adında şebeke planlama teknikleridir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.1.CPM ile Çizelgeleme
CPM çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca Gantt tablolarından aşağıdaki nedenler dolayısı ile daha üstündür(Moder ve Phillps,1970).
Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde genellikle bu durum görülmez(Moder ve Phillps,1970).
Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar(Moder ve Phillps,1970).
Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü ile makina kullanılarak projenin tamamlama zamanının kısaltılabileceğini gösterir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.2.PERT’in planlamadaki önemi
PERT uygulamasının öncüleri, PERT’in yöneticiler için taşıdığı değerin %80 inin proje veya programın ilk planlama safhasında ortaya çıktığına inanmışlardır.Örneğin, PERT görüşünü uygulayabilmek için proje veya programın tam anlamıyla anlaşılması ve bütün ayrıntıları ile incelenmesi gerekmektedir. Bu istekten elde edilen bilgi, ilk PERT uygulayıcılara göre, baştaki hareket tarzının bir sonucudur. Ancak zaman ilerledikçe ve PERT günden güne dikkati daha fazla üzerine çektikçe, çalışma tekniği önem kazanmaya başlamıştır(Moder ve Phillps,1970).
8.PROJENİN KONTROLÜ
Bir projenin yönetiminde maliyet,çizelge ve teknik performans proje çevrimi süresince devamlı olarak kontrol edilmelidir. Proje kontrolü yeterli planların geliştirilmesini,uygun standartların oluşturulması ve planlanmış performansın gerçekleşenle karşılaştırılıp projenin devamlı olarak izlenmesini sağlayan bir bilişim sisteminin kurulmasını gerektirir. Bu sayede planlanmış performanstan sapmalar meydana geldiğinde düzeltici faaliyetlerin yapılması mümkün olur(Trevor,1998).
Kendisinden sapmaların ortaya çıkacağı bir planın hazırlanması proje yönetimi felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır. En iyi plan yapılır ve her ayrıntısının gerçekleşeceği umut edilir ama sapmalar da olağan kabul edilir. Plandan sapmaların oluşmasının sebepleri faaliyet süreleri ve kaynak miktarlarındaki değişmeler, iş gücü verim oranının düşüklüğü ,beklenmeyen maliyetler ve maliyetlerin aşırı kabarması olabilir. Bundan başka ihtiyaçlar ve hedefler de dinamik değişkenlerdir ,süreç içinde devamlı değişeceklerdir. Proje esnasında beklenmeyen durumlar , şirket hedeflerinin değişmesi, personel değişimi,yeni teknolojilerin ortaya çıkışı ,pazara ve hukuksal statüye ait değişmelerin ortaya çıkışı orijinal planı kullanışsız hale sokacaktır. Projenin başarısı bu olağan fakat önceden kestirilemeyen olaylar meydana geldiğinde bunları hemen teşhis edilmesine ve bunları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle ,planların yenilenmesine bağlıdır(Özsu,1986).
Etkin proje kontrolü pahalıdır ,buna ait maliyetlerin haklı gösterilmesi için faydalarının bilinmesi gereklidir. Projenin ilk safhalarında yönetim projenin büyüklüğünün değişmesi ve yönelimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin ilk safhada bir geminin motoru tasarım safhasında benzinliden dizele kolayca çevrilebilir(Özsu,1986).
Proje ilerledikçe bu etki azalır ,değişiklikler daha maliyetli olmaya başlar. Örneğin geminin güvertesi inşa edildikten , motor yatakları yerleştirildikten, kumanda sistemleri ve elektrik donanımı tesis edildikten sonra motor tipi değişimi çok pahalı olur(Özsu,1986).
Projenin başlangıcında değişiklikler daha ucuz ve kolaydır , projenin durumu ile ilgili geri besleme zamanında ve doğru olmalıdır(Trevor,1998).

Bir proje kontrol sisteminin tasarlanıp kurulması bu sebepten dolayı proje yönetiminin en önemli parçalarındandır. Bir kontrol sisteminin temelini ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların birbirlerine göre izafi önemleri oluşturur. Böyle her bir amaç için bir veya daha fazla performans ölçüsü geliştirilmelidir. Örneğin bir amaç da projeyi çizelge dahilinde tutmak olabilir. Kritik faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarına , kilometre taşlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ve kabul edilebilirlik testlerine dayalı olarak kurulabilir(Trevor,1998).

Bir defa performans ölçütleri seçildikten sonra ,her bir faaliyetin gerçekleşme değerini gösterecek uygun bir işaret geliştirilmelidir. Mesela bir gemi inşasında bu motorun kabul edilebilirlik testlerinden geçmesi ve kalite kontrol bölümünün olumlu rapor vermesi olabilir(Trevor,1998).
Uygun performans ölçütlerinin seçimi ve veri toplanması için mevcut sistemden yararlanılması yerinde olur , tam proje aşamasında yeni bir bilgi akışı ihtiyaç kurmak hem sağlanan verilerin maliyetini yükseltir hem de birbirleriyle çelişecek verilerin ortaya çıkmasına sebep olur(Trevor,1998).
Geçmişte toplanmış veriler performansın durumunu değerlendirmede ve gelecekte ortaya çıkacak durumları tahmin etmede kullanılır. O anki verilere dayanılarak yapılan saptamalar “Eş Zamanlı Kontrol “ adını taşır. Bu çeşit kontrolde o anki performans planlanan ile karşılaştırılır. Sapmaların ciddiyetini belirtmek için kontrol limitleri belirlenir. Daha önceden belirlenmiş değerlerden daha büyük olan sapmalar düzeltici faaliyetleri tetikler. Bu çeşit kontrol İstisnalara Göre Yönetim (MBE) felsefesinden ilham alınarak geliştirilmiştir. İkinci bir kontrol çeşidi ise Eğilim Kontrolü’dür. Burada gelecek performans esas alınarak sapmalar daha oluşmadan tahmin edilip düzeltilmeye çalışılır ,bunun için o zamana kadar ki performans değişimlerinin eğilimi (trendi) istatistiksel yöntemlerle hesaplanır ,olası problemlerin çıkma ihtimalinin tespiti halinde düzeltici faaliyetlere girişilir(Albayrak,1998).
Bir proje kontrol sisteminin tasarımcısı , şu sorulara cevap aramalıdır(Albayrak,1998);
1. Hangi performans ölçüleri seçilecektir?
2. Performans ölçümünün o anki değerini belirlemek için hangi veriler kullanılacaktır?
3. Ham veriler nasıl toplanacaktır?
4. O andaki ve gelecekte ortaya çıkacak sapmaların belirlenmesi için veriler ne sıklıkla analiz edilecektir?
5. Bu analizin sonuçları nasıl,hangi formatta ,kime ve ne sıklıkla raporlanacaktır?
Bu sorulara verilen cevaplar kontrol sisteminin veri toplama, veri işleme ve bilgi dağıtım sürecinin temelini oluşturacaktır. Bilgisayarların kullanılmasını gerektiren bir yöntemdir(Albayrak,1998).
Proje kontrolünü sağlamak için pek çok ölçü kullanılabilir. Bunlar başlıca dört kategoride sınıflanabilir;çizelge, maliyet ,kaynaklar ve performans. Aşağıdaki tablo mümkün bazı aksaklıkların hangi kategoriye dahil olduğunu göstermektedir(Albayrak,1998).


Tablo 8.1. Kontrol İçin Ölçümler ve Etkilenen Kategori


9.SONUÇ
Proje yönetiminin temeli planlama, işinkatılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir.
İşin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır.

bende bu ders kapsamında atık geri dönüşüm tesisi kurma projesi yaptım ama ekleyemiyorum.belki insanlara yardımcı olur

Proje yönetimi deyince Ahmet Bey'e bi' danışmak gerekir... ;)